Nuestro octavo caso de la temporada 5, El caso del residente mayor abrumado , presentó el escenario de un residente mayor que se sintió abrumado cuando lo dejaron a cargo del departamento en un turno de noche muy ocupado mientras su médico de cabecera dormía en la trastienda. El residente se preguntaba si debía despertar a su asistente para pedirle ayuda, pero le preocupaba que pudiera percibirse como un signo de debilidad o que no pudiera “manejar las cosas” con autonomía. Si aún no ha tenido la oportunidad, le recomendamos que consulte el caso y comparta sus opiniones sobre este importante tema.

El equipo de MEdIC (Dras. Tamara McColl, Teresa Chan, Sarah Luckett-Gatopoulos, Eve Purdy, John Eicken, Alkarim Velji y Brent Thoma) organizaron una discusión en línea sobre el caso durante las últimas dos semanas con ideas de la comunidad ALiEM. Estamos orgullosos de presentarle los comentarios seleccionados y nuestras reseñas de expertos. ¡Gracias a todos los participantes por contribuir a las ricas discusiones en torno a este caso!

Esta publicación de seguimiento incluye:

• Respuestas de nuestros expertos solicitados:
  • El Dr. Gus Garmel es profesor clínico de EM, ex codirector del programa de residencia Stanford/Kaiser y director de pasantía de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford. Es un educador y mentor apasionado. Es autor de 4 libros de texto y ha publicado numerosos artículos y capítulos de libros de texto. Es un instructor dedicado para profesores, residentes, estudiantes de medicina y enfermeras. El Dr. Garmel se desempeña como EP senior de TPMG, KP Santa Clara, editor senior de The Permanente Journal , revisor invitado de varias revistas de EM y preside la Conferencia Nacional de EM de Kaiser. Está activo en ABEM, ACEP, AAEM, SAEM, CORD y EMRA.
  • El Dr. Eric Nadel es médico tratante en el Departamento de Medicina de Emergencia del Hospital General de Massachusetts y profesor asociado en la Facultad de Medicina de Harvard. También es el director del programa de formación de residencia en EM afiliado a Harvard del Brigham and Women's/Massachusetts General Hospital.
• Un resumen de las ideas de la comunidad ALiEM derivadas de las discusiones en Twitter y blogs.
• Versiones en PDF del caso y respuestas de expertos que se pueden descargar gratuitamente para su uso en actividades de educación médica continua.

Respuesta de experto 1: Autonomía versus seguridad: lograr un equilibrio (Dr. Gus M. Garmel, MD, FACEP, FAAEM)

Este escenario presenta desafíos no sólo para Mark, el abrumado residente senior, sino también para el Dr. Ezra, su supervisor. El deseo de Mark de “dirigir el departamento” es noble. Sin embargo, lo que significa exactamente "dirigir el departamento" está sujeto a interpretación. Si bien el Dr. Ezra demuestra confianza en la capacidad de Mark al confiarle el departamento, la principal consideración del Dr. Ezra debe ser equilibrar la seguridad del paciente con el nivel de habilidad y preparación de Mark (o de cualquier proveedor) para administrar un departamento ocupado. La desaparición prolongada del Dr. Ezra durante un turno (ya sea para tomar una siesta o no) puede poner en peligro la atención al paciente, puede causarle a Mark un estrés innecesario o extremo y es probable que influya en el personal y los pacientes. Aunque las intenciones del Dr. Ezra pueden ser desafiar a Mark, "endurecerlo", exponerlo a situaciones desafiantes o "prepararlo" para el futuro, su ausencia del servicio de urgencias no le da la oportunidad de brindarle a Mark observación directa. retroalimentación en tiempo real o sabiduría de la enseñanza y la supervisión. Como alumno, Mark debe esforzarse por buscar y recibir observación, retroalimentación y conocimiento directos. Como maestro, el Dr. Ezra es responsable de proporcionarlos.

Los conflictos a menudo surgen debido a expectativas o necesidades poco claras e insatisfechas. ^1,2 Una estrategia importante para mitigar este conflicto es detallar un plan para el cambio con anticipación. Mark y el Dr. Ezra deben expresarse claramente sus objetivos, intenciones y planes de acción. Si estos planes no coinciden, deberían aclararlos o modificarlos más hasta llegar a un modelo compartido. Un tema clave a discutir sería cómo y cuándo Mark se comunicaría con el Dr. Ezra y por qué motivos. Quizás tener una comprensión clara de cuándo pedir ayuda habría reducido el estrés de Mark. El Dr. Ezra debería haber dicho explícitamente que pedir ayuda no es un fracaso. De hecho, delegar y pedir ayuda son habilidades esenciales que Mark necesita aprender, emplear y sentirse cómodo ejecutándolas. Ofrecer sugerencias sobre la mejor manera de hacer esto solo es posible con observación directa, enseñanza y retroalimentación en el servicio de urgencias en tiempo real.

Ya sea que el Dr. Ezra estuviera monitoreando el servicio de urgencias desde su consultorio o que una enfermera lo llamara para informarlo sobre la precaria situación, su culpa al llegar (“debiste haber venido y agarrarme antes”) no ayuda ni a la situación ni a la relación. Culpar a Mark no desarrolla ni fortalece su conjunto de habilidades. Nadie se beneficia en esta situación. El personal y los pacientes sufren. Mark puede perder la confianza, dudar de sus habilidades y correr un mayor riesgo de agotarse cuando se implementa esta estrategia. De hecho, un turno particularmente malo podría ser suficiente para que Mark abandonara la especialidad. Lo más importante es que obtiene poco conocimiento de su supervisor sobre estrategias útiles que podrían evitar una situación similar en el futuro.

Fomentar relaciones positivas y un lugar de trabajo seguro es importante para crear un entorno de aprendizaje óptimo. Los alumnos deben sentirse cómodos pidiendo ayuda y los instructores deben estar en condiciones de ofrecer orientación y apoyo. Cualquier dinámica de poder inherente entre estas partes debe ser reconocida y abordada. Una oferta de preocupación genuina por parte del Dr. Ezra por el aprendizaje, el bienestar y la seguridad de Mark ( es decir, que puede ir a buscarlo en cualquier momento) podría haber alentado a Mark a buscar ayuda antes.

Los médicos comúnmente sienten que deben ser "perfectos". Este perfeccionismo contribuye al agotamiento de los médicos. ^3,4 Marcos está siendo demasiado duro consigo mismo. Debía aprender a confiar en sus instintos, que eran correctos: el departamento estaba ocupado, él estaba abrumado y necesitaba ayuda. Cuanto antes actúe según estos instintos correctos, mejor. De manera similar, el Dr. Ezra necesita intervenir, ayudar y guiar a Mark a través de esta situación desafiante. Aunque en ocasiones la orientación o supervisión se puede realizar de forma remota, es mucho mejor cuando los supervisores están presentes, comparten ideas, ayudan con la reflexión (¿cómo llegaron las cosas a esta etapa?) y ofrecen apoyo y aliento.

La palabra “médico” proviene del latín docere , que significa “enseñar”. ^5,6 Un buen instructor, entrenador o mentor debe estar comprometido con el éxito de su cargo. ^7,8 En lugar de culpar o buscar ganancias secundarias, los instructores o mentores deben tener un enfoque altruista que promueva el éxito, el bienestar y el crecimiento. Las responsabilidades del Dr. Ezra como supervisor deben centrarse en evitar que Mark se castigue a sí mismo, protegerlo de perder su confianza o dañar a los pacientes y proporcionar estrategias para evitar situaciones similares en el futuro. Especialmente importante es que el Dr. Ezra minimice el impacto negativo que estos desafíos tienen en sus alumnos, su personal y sus pacientes. Por otro lado, en lugar de centrarse en la percepción que el Dr. Ezra tiene de él, es más importante que Mark se centre en la seguridad del paciente y los resultados positivos (para los pacientes, el personal y sus relaciones), así como en su aprendizaje y desarrollo. ⁹

Perlas y recomendaciones

Referencias

1. Garmel GM: Resolución de conflictos en medicina de emergencia. En Medicina de Emergencia: Fundamentos Clínicos, ^2º Adams JG, et al (eds). Elsevier/Saunders, Filadelfia, PA 2013, págs. 1743-1748. ( nota : una versión ampliada de este capítulo está publicada en línea en ExpertConsult.com)
2. Strauss RW , Garmel GM, Halterman MK: Gestión de conflictos. En Strauss y Mayer's Emergency Department Management, McGraw-Hill, Nueva York, págs. 44-52, 2014.
3. Arora M, Asha S, Chinnappa J, Diwan AD: Burnout en médicos de urgencias. Medicina de emergencia Australasia 2013;25(6):491-495.
4. West CP, Tan AD, Habermann TM, Sloan JA, Shanafelt TD: Asociación de fatiga y estrés de los residentes con errores médicos percibidos. JAMA 2009;302(12):1294-1300.
5. Rahman A: Enseñar a los estudiantes: ¿de quién es el trabajo? BMJ 2005;330:153. DOI: 10.1136/bmj.330.7483.153.
6. Kinnear, SR: Docere – Enseñar [Carta al editor] . BMJ 2005 ; 330:153.
7. Garmel GM: Mentoría en Medicina de Emergencia. En Practical Teaching in Emergency Medicine, ^2.ª edición, Rogers RL (ed), Wiley-Blackwell, Reino Unido 2013.
8. Garmel GM: tutoría de estudiantes de medicina en medicina de emergencia académica. Acad Emerg Med 2004;11:1351-1357.
9. "Garmel GM: una carta a los residentes de EM que se gradúan ". Residente de EM, mayo de 2005, p. 1.

Respuesta de experto 2: Obtener independencia en una era de seguridad del paciente y mejora de la calidad (Dr. Eric Seth Nadel, MD)

El escenario descrito es el de Mark, un residente de alto nivel que “dirige el departamento” en un turno nocturno muy ocupado con gran volumen y agudeza, mientras su asistente está durmiendo en la trastienda. Mark lucha por saber si puede manejar el departamento de forma independiente como residente y qué dice eso sobre sus propias capacidades. Le cuesta no saber cuándo pedir ayuda, o si pedir ayuda podría reflejarse mal en él. La llegada del asistente a escena parece resolver el desafío inmediato relacionado con la atención al paciente, pero deja preguntas sobre la responsabilidad progresiva durante la capacitación y la responsabilidad del asistente dentro de un programa de capacitación en una era donde la seguridad del paciente y la calidad de la atención son primordiales. ¿Cómo puede un residente ganar independencia y al mismo tiempo garantizar la más alta calidad de atención para cada paciente? Otros temas que contribuyen a la discusión de este caso son cómo manejamos el agotamiento de los médicos, cómo la retroalimentación, la evaluación y la tutoría influyen en nuestro propio desarrollo profesional y, finalmente, cómo navegamos los conflictos en situaciones desafiantes.

Dirigir el departamento/responsabilidad progresiva

La idea de que los residentes “dirijan” el departamento es de la vieja escuela y no es coherente con la forma en que las agencias de acreditación y las juntas especializadas entienden el proceso de formación de posgrado. El personal que atiende el hospital y los directivos del departamento "dirigen" el departamento, y los residentes intentan completar con éxito su formación para poder "dirigir" también el departamento. Usamos la frase "dirigir el departamento" liberalmente, lo que implica que queremos darle el más alto nivel de autonomía a un alumno mientras todavía se encuentra en un entorno supervisado. A nivel de la práctica de los residentes de alto nivel, existe suficiente variabilidad en la práctica que se considera aceptable y segura, como para que los profesores puedan ofrecer cierta flexibilidad en la toma de decisiones, lo que desarrolla patrones de práctica autónomos para los residentes. Es posible que existan entornos clínicos que se desaceleren lo suficiente durante la noche, lo que hace que el personal pueda dormir, pero no conozco ninguno en mi parte del país. Si los residentes están despiertos, en mi opinión el personal debería estar despierto.

Políticas de supervisión/gestión de capacidad

En este caso, un derrame cerebral agudo llega a un departamento que ya está ocupado y el departamento se está "desmoronando". Los movimientos por la calidad y la seguridad de las últimas dos décadas respaldan la idea de que no estamos dispuestos a sacrificar la calidad de la atención para capacitar a la próxima generación. Hay datos convincentes que sugieren que los perfiles de seguridad de los médicos están más relacionados con los perfiles de seguridad de las instituciones donde se capacitan. ¹ Las visitas del Sistema de Acreditación ACGME Next y las visitas CLER (Clinical Learning Environment) están enfocadas en temas de seguridad del paciente dentro de la institución, para que estas prácticas seguras puedan ser transmitidas a los aprendices. ² Una política clara que todo programa de formación debería tener es una política de supervisión. Dicha política debería aclarar las expectativas sobre cuándo un residente debe solicitar asistencia adicional y dejar en claro que el asistente está disponible y que contactar al asistente no es una señal de debilidad, sino más bien una expectativa. Además de una política de supervisión, cada departamento debería tener un plan de gestión de capacidad. El desbordamiento de capacidad requiere recursos adicionales. Esto elimina el criterio de pedir ayuda sin que los alumnos se sientan fracasados. Vivimos en una cultura en la que los médicos de urgencias tienen un umbral alto para avisar de que están enfermos y un umbral aún más alto para avisar de refuerzos. Necesitamos superar estas viejas prácticas y centrarnos en crear planes relacionados con la supervisión y la gestión de capacidades, para que Mark y el Dr. Ezra tengan claro cómo funcionar, sin juzgar.

Competencia

¿Es Mark competente? Es fácil para nosotros sentirnos inseguros en un departamento de emergencias ocupado debido a problemas de volumen, agudeza y recursos. Si bien cualquier aprendiz tendrá algunas inseguridades en un momento estresante, debemos confiar en nuestros sistemas de evaluación para determinar si están cumpliendo con los puntos de referencia de competencia. ¿Cómo se comparan con sus pares? ¿Quién le ha proporcionado comentarios a Mark? Tal vez esté atrasado en la toma de decisiones clínicas y en la gestión eficiente, o tal vez esté a la vanguardia y simplemente esté siendo criticado. Este cambio nocturno no debería ocurrir en el vacío, y Mark debería ser muy consciente de sus fortalezas y debilidades basándose en un sistema de evaluación sólido. Si no lo sabe, se debe considerar seriamente mejorar la retroalimentación y la evaluación de los alumnos para que sepan cómo poner en contexto esta experiencia de la noche a la mañana.

Agotamiento/Bienestar

¿Se ha creado un entorno de aprendizaje para Mark que promueva el bienestar y ayude a prevenir el agotamiento? Probablemente no. En general, mientras los residentes avanzan en la trayectoria de responsabilidad progresiva, es esencial aumentar el volumen y la agudeza. Les digo a mis residentes que un 10% de capacidad adicional no es malo, puede crear un poco de ansiedad y un buen ambiente de aprendizaje. El cincuenta por ciento de la capacidad excedente está por encima y por el precipicio, muy parecido a la curva de Starling. Sabemos por estudios recientes que el agotamiento de los médicos es real y está empeorando debido al estrés de nuestro entorno clínico y las expectativas de los médicos. ³ Se han iniciado muchos esfuerzos de bienestar en diferentes programas e instituciones de todo el país. Algunos de estos se centran en actividades sociales grupales y sesiones informativas, y aunque creo que son importantes, creo que la atención debería centrarse en identificar y limitar las causas fundamentales del aumento del estrés y el agotamiento desde una perspectiva tanto sistémica como individual. Creo que podemos capacitar a la próxima generación de médicos de urgencias para que sean médicos destacados y también mitigar el estrés y el agotamiento. Nuestra instrucción ha iniciado un Centro para el profesionalismo y el apoyo de pares ⁴ y también ha creado un Comité de bienestar para residentes con un puesto de asesor docente para ayudar con estos esfuerzos de bienestar. Esfuerzos como estos pueden ayudar a cambiar la cultura de la formación para mitigar el agotamiento y ayudar a crear entornos de aprendizaje que se centren en el aprendizaje y la competencia de los residentes.

Resolución/Negociación de Conflictos

Manejar conflictos es una de las habilidades más desafiantes para desarrollar como aprendiz. Trabajamos en entornos complejos con agendas en competencia, como educación y rendimiento, con personas que tienen personalidades fuertes, a menudo con prioridades y agendas individuales. Me resulta útil pensar en la gestión dentro de estos entornos complejos utilizando ciertos marcos. Le sugeriría a Mark que leyera algunos de estos fantásticos recursos. Uno es “Managing Your Boss” de la revista Harvard Business, ⁵ un artículo clásico sobre la gestión y cómo pensar en relaciones laborales efectivas con quienes lo supervisan. El otro, “Cómo llegar al Sí”, ⁶ es un texto clásico de negociación y ayuda a crear un marco para comprender la negociación y cómo gestionar los conflictos. A menudo recomiendo estos textos a los residentes y muchos los han encontrado muy útiles. Mark podría comprender mejor al Dr. Ezra y saber cuál es la mejor manera de trabajar con él para poder anticipar y mitigar estos desafíos con anticipación.

Si yo fuera Mark, haría todo lo posible por reconocer que esto estuvo cerca, un casi accidente, un evento centinela y uno que tendría que ser manejado cuando el polvo se calmara, pero no en el momento. En este momento es necesario atender a todos los pacientes lo mejor posible, en cuanto a calidad y eficiencia de la atención. Al final del turno, recomendaría que Mark solicite comentarios, creando así la oportunidad para un diálogo más amplio. A la luz del día, es importante que Mark informe a colegas cercanos o a un mentor para que pueda comprender mejor algunas de sus propias inseguridades y planificar situaciones futuras en las que se enfrente a conflictos similares. ¿Qué harían los mentores de Mark en la misma situación? Es de esperar que Mark haya desarrollado mentores para este momento de la capacitación, y se le debe alentar a ser abierto y honesto con ellos y buscar consejo. Mark también debe saber que existen recursos dentro de la institución donde puede buscar ayuda para pensar en una situación desafiante. Al final, es de esperar que Mark aprenda cómo manejar una situación estresante similar y esté mejor preparado en caso de que vuelva a suceder. En cuanto al Dr. Ezra, debería permanecer despierto y ser un educador activo y responsable.

Referencias

1. Cene CJ, et al. Evaluación de las correlaciones entre la intensidad y la certeza de la práctica de los médicos durante la formación de residencia. 2015. J Grad Med Educación. 7(4): 603-9
2. Nasca TJ, et al. El sistema de acreditación después del “próximo sistema de acreditación”. 2014. Acad Med. 89(1):27-9
3. Shanafelt TD, et al. Cambios en el agotamiento y la satisfacción con el equilibrio entre la vida laboral y personal entre los médicos y la población laboral general de EE. UU. entre 2011 y 2014. 2015. Mayo Clin Proc. 90(12):1600-13
4. Shapiro J, et al. Instituir una cultura de profesionalismo: el establecimiento de un centro para el profesionalismo y el apoyo entre pares. 2014. Jt Comm J Qual Paciente Saf. 40(4):168-77
5. Gabarro JJ y Kotter JP. Gestionar a tu jefe: una relación compatible con tu superior es fundamental para ser eficaz en tu trabajo. 1980. Autobús Harv Rev. 58(1):92-100
6. Ury WL, Fisher R y Patton BM. Llegar al Sí: negociar un acuerdo sin ceder. Houghton Mifflin Harcourt; 2 edición. 1 de agosto de 2003.

Curado por la comunidad (Dra. Sarah Luckett-Gatopoulos, MD FRCPC(c))

Nuestro caso más reciente sigue a Mark, un residente senior de medicina de emergencia que se acerca al final de su residencia. Con la tarea de dirigir el departamento, y supervisado por un médico tratante, el Dr. Ezra, que no está por ningún lado, Mark se siente abrumado y cuestiona su capacidad para desempeñarse como médico de planta cuando se gradúe. Justo cuando Mark se pregunta cómo se las arreglará, el Dr. Ezra reaparece, solo para comentar que el departamento está fuera de control. Reprende a Mark por no hacérselo saber antes.

La discusión en línea en torno a este caso generó 3 temas principales:

1. Autonomía del residente y seguridad del paciente
2. El espectro de estilos de enseñanza y supervisión.
3. Establecer expectativas para los estudiantes mayores

El Dr. Glenn Posner, médico tratante de Obstetricia y Ginecología y director de simulación del Hospital de Ottawa, describió el delicado equilibrio entre la autonomía de los residentes y la seguridad del paciente. En su departamento de Obstetricia, se espera que el médico tratante esté presente en cada parto y durante el informe quirúrgico. Reconoce que esto es "excelente para la seguridad del paciente, la experiencia del paciente y la supervisión de los residentes, pero no tan bueno para la 'independencia' de los residentes, lo que refuerza lo que el Dr. Mark Lipson, residente de PGY-5 en Cirugía General describe como un 'equilibrio delicado' entre autonomía y supervisión. El Dr. Lipson señala que "si los alumnos son supervisados ​​demasiado estrechamente, es posible que les cueste desarrollar... habilidades para tomar decisiones y confianza", pero también reconoce que el equilibrio entre autonomía y supervisión requiere "una buena relación de trabajo... entre los residentes y sus supervisores". preceptores.'

Los alumnos pueden dudar en llamar a sus supervisores cuando se les ha concedido autonomía, y las razones para ello son muchas y variadas. El Dr. Posner relata, a través de su experiencia como director de programa, que los residentes que llaman a sus asistentes con frecuencia tienden a ser percibidos como débiles, pueden no ser tan queridos y pueden perjudicar sus posibilidades de ser contratados. Existe un impulso para que los estudiantes de mayor edad intenten hacerlo todo por su cuenta, lo que, según el Dr. Lipson, "es una receta segura para el desastre". De hecho, el Dr. Lipson nos dijo que había preguntas en su reciente examen de licencia que dependían del reconocimiento por parte del examinado de que se necesitaba ayuda adicional. Animó a los residentes a ser "reflexivos e introspectivos" para saber cuándo necesitan orientación y supervisión adicionales, y nos recordó que "un médico competente puede evaluar la situación y reconocer cuando él solo no tiene los recursos personales... para proporcionar el nivel necesario de atención". cuidado.'

El Dr. Posner también habló sobre las diferencias en los estilos de enseñanza y supervisión entre los médicos tratantes: algunos supervisan más de cerca y otros fomentan un mayor nivel de autonomía. Hizo hincapié en que "los asistentes que utilizan la independencia como método de enseñanza también deben crear un entorno de aprendizaje seguro". Señaló acertadamente que la habilidad del profesor y las técnicas en cuestión pueden tener un impacto en el nivel de independencia permitido; Los docentes confiados que supervisan un procedimiento en el que es poco probable que los errores sean graves e irreversibles pueden permitir una mayor independencia que aquellos que tienen menos confianza o que supervisan procedimientos de alto riesgo. El Dr. Lipson nos recordó que a menudo los médicos tratantes pueden impartir conocimientos clínicos o sabiduría adquirida a través de la práctica, y cuando los estudiantes no aprovechan la oportunidad de hablar con sus supervisores, pueden perder estas importantes oportunidades de aprender.

Dadas las diferencias en los estilos de enseñanza y supervisión, es importante que los médicos tratantes establezcan expectativas y que los residentes comprendan estas expectativas. Esto depende de una buena relación de trabajo en la que el médico tratante sea consciente del nivel de habilidad y comodidad del alumno. El Dr. Lipson enfatizó la responsabilidad del médico tratante de conocer al residente con quien trabaja antes de determinar un nivel apropiado de autonomía. Sostuvo que el 'Dr. Ezra debería tener una buena idea de las habilidades y habilidades de Mark antes de dejarlo con una supervisión mínima.

El Dr. Posner defiende el mantra "la comunicación lo soluciona todo" y cree que "la comunicación explícita al comienzo de un cambio con respecto a las expectativas de supervisión y cuándo pedir ayuda puede ser de gran ayuda". Les dice a los residentes de alto nivel encargados de administrar su servicio que deben "llamarlo como lo harían con su segunda llamada", y cree que establecer esta expectativa de un residente de alto nivel les permite aproximarse a la experiencia inminente de ser un médico de planta. . Recuerda a los residentes que le "pagan generosamente por estar de guardia, no por dormir toda la noche", y los alienta a llamar cuando sea necesario, estableciendo una expectativa clara para los residentes que luego se ve respaldada por su evitación de expresar frustración cuando está posteriormente despertado por un alumno o una enfermera. El Dr. Rosenberg tuiteó que algunos residentes mayores pueden sufrir de demasiada confianza y orgullo, tratando de presentarse como asistentes jóvenes y, por lo tanto, es posible que no pidan ayuda, ya que puede ser retratada como incompetencia o debilidad. Sin duda, establecer expectativas claras ayudará a mitigar estas preocupaciones.

Según la experiencia del Dr. Posner al hablar con otros médicos sobre la supervisión de residentes, incluso los asistentes a los que los residentes estaban más preocupados por "molestar" durante la noche expresaron que "los residentes siempre deberían sentirse libres de llamar... cuando quisieran". El Dr. Posner relata que rara vez se encuentra con una situación que haya salido mal porque un residente no se haya comunicado con él "haciéndose accesible", reforzando así la expectativa de que el residente debe llamar en lugar de comprometer la seguridad del paciente. El Dr. Lipson brindó información importante desde la perspectiva de un residente. Argumentó que "tal vez Mark [el residente principal en nuestro caso] esperó demasiado para involucrar a más miembros de su equipo", pero reconoció que puede ser difícil estar seguro de si ese es el caso, ya que las expectativas del Dr. Ezra no estaban claras. . Al igual que el Dr. Posner, el Dr. Lipson enfatizó el papel de tener expectativas claras sobre cuándo el residente debe consultar al médico del personal y cómo se puede contactar con el médico del personal si es necesario. Desde la perspectiva de un médico tratante, el Dr. Pham nos recuerda que, "para aquellos que tienen el privilegio de trabajar con residentes, habremos fallado a nuestros alumnos si generamos la cultura del miedo a que se nos pida que sirvan de mentores durante un turno clínico".

En la discusión en torno a este caso, algunas cosas quedaron claras:

1. La seguridad del paciente debe equilibrarse cuidadosamente con la autonomía del alumno.
2. Los médicos tratantes deben conocer bien a sus alumnos, establecer expectativas y comunicarlas claramente con ellos.
3. Los estudiantes deben proteger la seguridad de sus pacientes llamando a sus médicos cuando sea necesario y siendo muy conscientes de los límites de su propia habilidad y comodidad. Como nos recordó el Dr. Lipson, la medicina es un deporte de equipo, y la idea de que los estudiantes que piden ayuda son "débiles" o "incompetentes" es inapropiada y un vestigio de una cultura de machismo que no hace nada para proteger a nuestros pacientes.

Colaboradores

Un agradecimiento especial a todos nuestros lectores que participaron en la discusión en línea:

• Lisa Calder
• Marcos Lipson
• Chau Pham (@ChauPham_EM)
• Glenn Posner
• Ben Simón
• Hans Rosenberg (@hrosenberg33)
• DocXología (@dymonite69)

Caso y respuestas para descargar

Haga clic aquí (o en la imagen a continuación) para descargar el caso y las respuestas en formato PDF (169 kb).

Información del autor

Tamara McColl, MD FRCPC

Editor asociado, Serie ALiEM MEdIC
Médico de urgencias, Hospital St. Boniface, WRHA
Líder Académico, Beca Educativa
Departamento de Medicina de Emergencia
Universidad de Manitoba

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La publicación Serie MEdIC: El caso del residente mayor abrumado: revisión de expertos y comentarios comunitarios seleccionados apareció por primera vez en ALiEM .