El Caso Código Terrible describió un escenario donde un residente observó una reanimación que no iba bien. ¿Debería intervenir aunque el líder del código fuera un asistente? ¿Cómo? Este mes, el equipo de MEdIC (Brent Thoma, Sarah Luckett-Gatopoulos, Tamara McColl, Eve Purdy, John Eicken y Teresa Chan) organizaron una discusión sobre estas preguntas con ideas de la comunidad ALiEM. Estamos orgullosos de presentarles los comentarios seleccionados de la comunidad y nuestras 3 opiniones de expertos. Gracias a todos nuestros participantes por contribuir a los enriquecedores debates de la semana pasada.
Esta publicación de seguimiento incluye
- Respuestas de nuestros expertos solicitados (Joshua y Lainie colaboraron en su respuesta):
- Chris Hicks , MD, es médico de urgencias y líder del equipo de traumatología en el Hospital St. Michael's de Toronto, así como educador clínico en la Universidad de Toronto. Sus intereses académicos incluyen la simulación.
- Lalena Yarris , MD, es directora de residencia de EM y codirectora de becas de educación en la Universidad de Ciencias y Salud de Oregón. Sus intereses académicos incluyen métodos de investigación educativa, desarrollo docente en educación, retroalimentación en educación médica y bienestar en la medicina académica.
- Joshua Kornegay , MD, es médico de urgencias y subdirector de programas en la Universidad de Ciencias y Salud de Oregón. Sus intereses académicos incluyen la reanimación y la simulación.
- Un resumen de las ideas de la comunidad ALiEM derivadas de las discusiones en Twitter y blogs.
- Versiones en PDF descargables gratuitamente del caso y respuestas de expertos para su uso en actividades de educación médica continua
[su_spoiler title=”Respuesta del experto 1: Actuar en escenarios de alto riesgo y estrés” style=”fancy” icon=”chevron-circle”]
Dres. Josh Kornegay y Lainie Yarris
Universidad de Ciencias y Salud de Oregón
En este escenario, Malory se encuentra observando una reanimación de trauma y se preocupa por múltiples aspectos del caso. A pesar de ser consciente de su malestar, duda en hablar y finalmente decide permanecer en silencio. Sospechamos que la experiencia de Malory resonará en la mayoría de los alumnos en el sentido de que es difícil hablar en el momento y es fácil arrepentirse de no haberlo hecho. Motivó la siguiente reflexión del primer autor de este comentario:
El mes pasado estaba saliendo de nuestro departamento de emergencias pediátricas después de un turno largo y agotador cuando escuché en lo alto: "Código 3 ambulancia, ETA 5 minutos". Tengo la costumbre de leer rápidamente el informe del SEM y cuando vi que la ambulancia traía a un paciente post-paro cardíaco, no pude dejar pasar la oportunidad de quedarme a “observar” y “aprender” del caso. Mientras observaba a uno de mis hábiles colegas administrar los cuidados posteriores a la reanimación de este paciente, no pude evitar notar cosas que podría haber hecho de manera diferente si estuviera en la cabecera de la cama. Sin embargo, a pesar de ser un asistente con interés clínico en la atención post-paro y el director de ACLS de nuestra institución, yo, al igual que Malory, observaba en silencio sin hablar.
En estos escenarios de alto riesgo y estrés que definen nuestras carreras clínicas, hay muchos factores que pueden contribuir a no hablar: las dudas sobre uno mismo, la sensación de que “todos los demás lo están haciendo (o no)”, la intimidación, el deseo de evitar pisar los dedos de los pies y las respuestas de “luchar, huir o congelarse” al estrés [1]. A veces nos vemos obstaculizados por las dudas : cuando un líder fuerte actúa o habla con confianza, puede hacernos cuestionar nuestro conocimiento o impresión si no estamos de acuerdo. Esto puede agravarse cuando todos los demás en la sala siguen el curso de acción, ya sea porque no tienen las mismas preocupaciones o porque la cultura no promueve la expresión de opiniones disidentes. A veces confiamos en que nuestro enfoque es correcto, pero nos sentimos intimidados por la personalidad o el estatus del líder del código, o dudamos porque no estamos seguros de que sea nuestro lugar o trabajo hablar. Este factor es particularmente frecuente si somos un proveedor más joven que el líder, o si no estamos directamente involucrados en la atención del paciente, lo cual ocurrió en el caso de Malory. Finalmente, incluso cuando estamos seguros del curso de acción correcto y queremos hablar, como un atleta el día del partido, a veces nos “ahogamos”, abrumados por la cascada de eventos incitados por nuestro sistema nervioso simpático (lucha o huida), y, literalmente, congelarnos , incapaces de formar o pronunciar las palabras para transmitir eficazmente nuestras preocupaciones.
Los enfoques estándar de reanimación, como los que enseñan ACLS, ATLS y PALS, recomiendan una jerarquía que puede tener beneficios en una situación de código, pero también puede servir como una barrera para la comunicación. Para superar estas barreras, los líderes de equipo deben fomentar la comunicación abierta y la expresión de inquietudes, y debe haber una cultura que respalde esto. Para garantizar que un equipo funcione a un alto nivel, TeamSTEPPS describe las responsabilidades del líder del equipo, que incluyen asignar tareas y responsabilidades a los miembros, identificar y articular claramente el plan, monitorear y revisar el desempeño del equipo y brindar retroalimentación, modificar el plan cuando sea apropiado. gestionar recursos y facilitar y modelar el intercambio de información, el trabajo en equipo y la resolución de conflictos [2]. Para cumplir con estas responsabilidades, los líderes de equipo deben ser conscientes de su existencia, poseer las habilidades para cumplirlas y evitar asumir roles que ocupen su espacio cognitivo o dificulten su capacidad de observación, como participar directamente en procedimientos. Para ilustrar el impacto de la asignación consciente de roles, compartimos la siguiente anécdota, nuevamente de la experiencia del primer autor.
Recientemente realicé un entrenamiento de paro cardíaco simulado para el equipo de la UCI de nuestro hospital. Como parte del equipo de respuesta participó uno de nuestros residentes de EM en servicio en la UCI. Rápidamente asumió el papel de registrador, que en mi experiencia pasada frecuentemente había sido delegado a uno de los respondedores de códigos RN. Fue fascinante observar esta desviación de la norma, ya que el residente que participaba como registrador pudo brindar orientación y retroalimentación continua al líder del código de una manera más tranquila y serena de lo que suele ocurrir cuando el residente es el líder del código. En este caso fue un observador, pero al ser un observador comprometido, activo y comunicativo hizo valiosas contribuciones a los esfuerzos de reanimación.
Como observador en nuestro caso, a Malory primero le preocupa que algunas tareas cruciales, como la colocación del tubo torácico y el examen FAST, no se hayan realizado porque no fueron asignadas a miembros específicos del equipo. Además, el líder del equipo estaba dando órdenes sin confirmar quién las completaría, lo que se puede evitar mediante el uso de comunicación de circuito cerrado [3]. Muchos de los roles de líder de equipo y las competencias de comunicación del equipo se adaptan bien a la enseñanza y la evaluación mediante simulación, y los participantes pueden beneficiarse de la exploración de oportunidades de aprendizaje en una sesión informativa segura y estructurada que combina retroalimentación rigurosa con una investigación genuina [4-6].
Incluso los proveedores que han practicado la comunicación en equipo y están familiarizados con los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo pueden, como Malory, dudar en expresar sus preocupaciones en estas situaciones. Publicaciones recientes destacan el papel que desempeña la cultura al presentar barreras a la comunicación efectiva y sugieren que pueden ser necesarios cambios sistemáticos para optimizar la comunicación. Yamada y Halamek proponen una aplicación directa de los principios de gestión de recursos de la tripulación de la industria de la aviación comercial, así como su léxico específico [7]. Argumentan que la adopción de términos como "afirmar", "volver a leer" e "incapaz" durante las reanimaciones puede transmitir un mensaje más claro que una terminología no uniforme [7]. La incorporación de listas de verificación puede ayudar a garantizar que no se olviden las tareas importantes, y las intervenciones educativas novedosas, como el uso de tarjetas de juego para introducir desafíos en la capacitación simulada en comunicación en equipo, son prometedoras [2,8]. Otros han propuesto que contar con una enfermera líder del equipo de traumatología y reanimación médica puede mejorar algunos aspectos de la comunicación [9].
Las habilidades de comunicación son cruciales para los médicos de emergencia, pero nuestro entorno de práctica plantea desafíos únicos para una comunicación efectiva incluso durante los casos de rutina. En casos como este, que combinan proveedores de alto riesgo, multidisciplinarios y de múltiples especialidades con niveles de experiencia variables y muchos encuentros de comunicación simultáneos, se requiere verdadera experiencia para mantener una comunicación efectiva. Aunque los médicos de urgencias son en el fondo generalistas, este caso destaca dos conjuntos de habilidades en las que somos especialmente aptos para demostrar experiencia: reanimación y comunicación en equipo. Así como necesitamos capacitación, práctica deliberada y aprendizaje autodirigido continuo para ser expertos en reanimación, debemos dedicar la misma atención a enseñar y evaluar las habilidades de comunicación. Ésta es un área en la que todos somos verdaderamente aprendices de por vida.
Referencias
- Mallin M. El día que no usé ultrasonido. Conferencia Sangre y Arena . Diciembre de 2015.
- Equipo STEPPS 2.0 Estrategias y herramientas del equipo para mejorar el rendimiento y la seguridad del paciente . AHRQ 2015.
- Soporte vital cardíaco avanzado. Impresión de la Asociación Estadounidense del Corazón. marzo 2016
- Rudolf J, Simon R, Rivard P, et. Alabama. Debriefing con buen juicio: combinar retroalimentación rigurosa con investigación genuina. Anestesiol Clin. Junio de 2007; 25(2):361-76.
- Kim J, Neilipovitz D, Cardenal P, et. Alabama. Un estudio piloto que utiliza simulación de alta fidelidad para evaluar formalmente el desempeño en la reanimación de pacientes críticamente enfermos: Estudio de medicina de cuidados críticos, simulación de alta fidelidad y gestión de recursos de crisis de la Universidad de Ottawa. Medicina de cuidados críticos 2006;34(8):2167-2174.
- Andreatta P, Saxton E, Thompson M, et. Alabama. Los códigos simulados basados en simulación se correlacionan significativamente con mejores tasas de supervivencia de paro cardiopulmonar en pacientes pediátricos. Medicina de cuidados críticos pediátricos. 2011;12(1):33-38.
- Yamada N, Halamek L. Comunicación durante la reanimación: ¿es hora de un cambio? Reanimación 2014;85:e191-192.
- Chang T, Kwan K, Liberman D, et. Alabama. Presentación de desafíos de trabajo en equipo en simulación mediante tarjetas de juego. Simulación en Atención Médica 2015;10(4):223-226.
- Clements A, Curtis K, Horvat L, Shaban R. El efecto de un líder de equipo de enfermería en la comunicación y el liderazgo en reanimaciones de traumatismos mayores. Enfermería de Emergencia Internacional 2015;23:3-7.
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[su_spoiler title=”Respuesta del experto 2: Combatir la respuesta al estrés agudo” style=”fancy” icon=”chevron-circle”]
Dr. Chris Hicks
Universidad de Toronto
La presión extrema del tiempo, las múltiples prioridades, la ambigüedad diagnóstica y el fracaso del tratamiento (sin acceso intravenoso) se encuentran entre los precipitantes más potentes de una respuesta de estrés agudo. Cuando un individuo o equipo siente que las demandas de una situación determinada exceden los recursos disponibles para resolver la crisis, se produce una evaluación de amenazas [1]. Esto suele ser desastroso para la capacidad de un equipo de pensar lateralmente, comunicarse eficazmente y dedicar atención a señales periféricas relevantes para la tarea; en esencia, destruye el tipo de modelos mentales compartidos y el sentido de "nosotros" necesarios para la cohesión del equipo [2 ].
Según la descripción del caos en la sala, parece probable que este equipo esté estresado y con tareas sobrecargadas. También parece probable que Malory encontrara la situación estresante, lo que en parte podría explicar su renuencia a involucrarse directamente. Una de las ventajas de dar un paso al frente, hablar o declarar una crisis es que luego hay que hacerse cargo de esa declaración y, a menudo, convertirse en responsable de facto de los siguientes pasos en la gestión. ¿Qué pasa si te equivocas? ¿Qué pasa si no sabes qué hacer a continuación? ¿Qué pasa si las dudas te frenan? Además, los factores estresantes socioevaluativos, es decir, el miedo al desprecio, el juicio o la retribución de los pares (o peor aún, de los superiores o supervisores) pueden ser una poderosa fuente de estrés y sirven como una importante y probablemente poco reconocida disuasivo para hablar, incluso si parece ética o médicamente apropiado hacerlo. En esta circunstancia, el gradiente de autoridad entre el Dr. Berkley y Malory probablemente jugó un papel en el estrés socioevaluativo que parece haberlo frenado.
Aquí hay algunas ideas sobre lo que podría haber ayudado a mitigar el efecto del estrés en el desempeño de este equipo y tal vez empoderar a Malory para hacer lo que creía que era correcto, pero no podía actuar.
- Reencuadre cognitivo : un paciente anciano que sufre un paro cardíaco cerrado tiene una mortalidad cercana al 100%, lo que no quiere decir que el equipo deba darse por vencido; sin embargo, el simple hecho de presentar el caso de esta manera a todo el equipo puede en ocasiones empoderar a las personas para que hagan lo que necesitan, sabiendo que sólo pueden ayudar. Declarar “Este paciente ha perdido el pulso y todo lo que podemos hacer es ayudar con la situación desde aquí; así que establezcamos rápidamente algunas prioridades inmediatas y hablemos sobre cómo y cuándo reevaluaremos la situación” puede ayudar a replantear el equipo. dinámica desde el pánico y la prisa hasta la calma, la determinación y la organización.
- Ayudar versus interrumpir : una persona estresada no tiende a ser tan receptiva a las aportaciones de los demás. Ofrecer “ayuda” también podría no funcionar, ya que el Dr. Berkley, el líder del equipo, probablemente no tenga el ancho de banda en ese momento para describir una función para un nuevo miembro del equipo. Lo que puede ser efectivo es hacer una observación (“Noto que todavía no tenemos acceso vascular”) y combinarla con una recomendación (“Puedo encargarme de esa tarea mientras tú te concentras en otras cuestiones”) generalmente es mejor recibido que simplemente preguntando "¿Qué puedo hacer?"
- Superar los gradientes de autoridad : perjudicamos a muchos pacientes por miedo a parecer groseros o intrusivos, o simplemente por intentar ser demasiado educados. Hay algunos marcos diseñados para ayudar a ascender en la escala entre un miembro junior y senior del equipo de una manera gradual y sin confrontaciones. El más popular es el marco CUS (Preocupado, Incómodo, Problema de Seguridad), o la regla de los dos desafíos. Un miembro del equipo (cualquier miembro del equipo) ofrece primero una observación o preocupación, idealmente combinada con una recomendación manejable (“Me preocupa que nos estemos centrando demasiado en la RCP y sugiero que suspendamos las compresiones para facilitar el acceso vascular”). Si no se recibe una respuesta adecuada y la amenaza a la seguridad continúa, la preocupación se intensifica para transmitir malestar (“Me incomoda que el paciente y el miembro de nuestro equipo estén en riesgo con sus objetos punzantes al intentar colocar una línea subclavia durante las compresiones torácicas activas”). ). Finalmente, si la situación no se resuelve, usted identifica el problema como una amenaza a la seguridad y "detiene la línea": llama a otro consultor senior, ofrece hacerse cargo de la atención, etc.
- Puntos de reunión : Saber cuándo expresar una inquietud es un arte y no hay una respuesta fácil. Un líder de equipo puede facilitar esto incorporando pausas en la acción para reevaluar verbalmente y resumir la atención hasta ese momento y, además, hacer la pregunta muy importante: “¿Están todos de acuerdo con esa evaluación? ¿Qué estoy pasando por alto? Esta es una forma muy poderosa de coorientar a los miembros del equipo, establecer un modelo mental compartido, establecer prioridades dinámicamente y, lo que es más importante, permite establecer un tiempo para que los miembros del equipo expresen inquietudes u observaciones importantes. Esto no tiene por qué llevar mucho tiempo; puede ser inferior a 30 segundos cuando el tiempo es escaso.
La simulación puede ayudar. La práctica, la repetición y el aprendizaje excesivo de habilidades tanto en equipo como basadas en tareas pueden ayudar en parte a mitigar el impacto del estrés agudo en el desempeño [3]. La práctica deliberada de habilidades de gestión de recursos de crisis es importante, pero a menudo no alcanza el objetivo: simplemente decirle a un equipo que "establezca prioridades dinámicamente" o "evite el cierre prematuro" no es útil a menos que comprendan las variables emocionales, cognitivas y ambientales que probablemente sean para influir en su toma de decisiones durante situaciones desafiantes. Comprender los efectos del estrés en el desempeño del equipo es un primer paso importante; el siguiente es utilizar instrucción basada en simulación para ensayar las habilidades específicas necesarias para mitigar ese efecto.
Referencias
- Tomaka J, Blascovich J, Kelsey RM, Leitten CL. Efectos subjetivos, fisiológicos y conductuales de la evaluación de amenazas y desafíos. Revista de Personalidad y Psicología Social 1993, 65(2): 248-260.
- Driskell JE, Salas E, Johnston J. ¿El estrés conduce a una pérdida de la perspectiva del equipo? Investigación y práctica de la teoría de la dinámica de grupos 1999, 3(4): 291-302.
- Saunders T, Driskell JE, Johnston JH, Salas E. El efecto del entrenamiento de inoculación de estrés sobre la ansiedad y el rendimiento. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional 1996, 1(2): 170-186.
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[su_spoiler title=”El caso del código terrible: seleccionado de la comunidad” style=”fancy” icon=”chevron-circle”]
Comisariada por el Dr. S. Luckett-Gatopoulos ( @SLuckettG )
Se utilizó una metodología cualitativa para curar la discusión comunitaria. Se analizaron los comentarios del blog y se extrajeron tres temas generales.
Esta semana , El caso del código terrible exploró un código de trauma que salió mal según lo experimentó Malory, un residente senior del departamento de emergencias. Malory se encuentra con un trauma en el que no hay un líder claro, las órdenes se gritan pero no se siguen y los procedimientos básicos (como obtener un acceso vascular periférico) no se completan. Después de haber realizado varias asignaturas optativas de trauma en varios sitios, Malory siente que debería hablar, pero (en presencia de múltiples asistentes y alumnos) no lo hace.
Las cuestiones exploradas en el comentario del caso se dividieron en tres categorías principales. Primero, varios participantes señalaron razones por las que puede resultar difícil para un residente como Malory hablar en estas situaciones. En segundo lugar, los participantes debatieron si Malory podría haber efectuado cambios en el código. En tercer lugar, los participantes discutieron estrategias para intervenir en un código caótico.
Hablando
El Dr. residente Krishan Yadav destacó varias razones por las que puede resultar difícil hablar en presencia de un colega de alto nivel o un médico tratante que pueda estar gestionando mal una reanimación. Señaló que hablar es inherente al riesgo de avergonzar a alguien de alto nivel, desarrollar una reputación de ser "grosero" o difícil de tratar, una mala evaluación de turno o rotación y un mayor caos en virtud de agregar otra voz al ruido. . El Dr. Yadav señaló que existe "una noción en medicina de que no se debe cuestionar la atención". Julie Derringer, enfermera del departamento de emergencias, se relacionó con la vacilación de Malory a la hora de desafiar al líder del código. Reconoció que "existe el dogma prescrito por parte de ciertos asistentes e incluso de ciertos residentes de nivel superior de que tienen infaliblemente 'razón'". Señaló que puede hacer falta "nervio y confianza" para cuestionar al líder del código en este tipo de entorno.
Si bien reconoció que puede ser difícil hablar, particularmente cuando los médicos experimentados son contundentes, el Dr. Paul Dorio señaló que "cualquiera puede tener algo de valor que ofrecer" y explicó que "hacer una sugerencia cortés o preguntar si se desea ayuda" No necesariamente habría sido mal recibido." Siguió añadiendo que "realmente depende del conocimiento y las habilidades de los jugadores" y que una buena relación con sus colegas y superiores debería facilitar que Malory pueda "sugerir adiciones útiles a la situación sin usurpar la posición de los líderes". .' Hizo hincapié en que la atención médica "no se trata de egos". Se trata de manejar los detalles finos de un código lo mejor que podamos para poder ayudar a las personas. No conozco muchos médicos que no puedan aceptar sugerencias razonables. La Dra. Loice Swisher se preguntó si la renuencia de Malory a hablar reflejaba no sólo la situación, sino también una etapa temprana del "desarrollo de la identidad profesional". Señaló que "Malory no parece tener confianza en conocer su papel o cómo abordar a otros en nuestro campo en varios niveles" y que "parece haber un alto énfasis personal en la jerarquía más que en la colegialidad". El Dr. Swisher sugirió que esto podría mejorar con el tiempo y con más experiencia.
¿Podemos cambiar el resultado?
Varios participantes señalaron que la situación del código podría no haber progresado de manera diferente si Malory hubiera hablado. El Dr. Dorio señaló que "las situaciones de código son muy fluidas, muy complejas y dependen mucho de la experiencia" y reconoció que hubo muchas ocasiones durante la residencia en las que sintió que sabía más que algunos de sus asistentes "pero los años de experiencia posterior le enseñó que esos sentimientos eran indudablemente incorrectos.' El Dr. Swisher estuvo de acuerdo en que el resultado del código podría no haber sido diferente si Malory hubiera hablado. Señaló que muchas veces ha visto a residentes 'creer que tienen estas “ideas nuevas e increíbles”' y es posible que no tomen en cuenta los obstáculos que los profesores ya han atravesado al tratar de implementar tales ideas. El Dr. Stephen Cox añadió que, con "25 años de experiencia en urgencias, las probabilidades de traer de vuelta a un paciente anciano" en estas circunstancias "son básicamente nulas, por lo que es muy poco probable que [Malory] marque una diferencia en el resultado". El Dr. Fareen Zaver señaló que la intervención de Malory "puede haber aumentado el caos y la confusión" que ya se había establecido.
Julie Derringer señaló un poderoso ejemplo de una situación en la que muchos miembros de un equipo de código creían que el líder estaba equivocado. El líder del código estaba procediendo con una desfibrilación de "doble apuesta" que no era familiar para el equipo, que se resistió a esta sugerencia. Sin embargo, la educación siguiendo el código mostró a los participantes que se trata de un tratamiento legítimo que había sido realizado por el médico que gestionaba la reanimación.
El Dr. Swisher criticó a Malory por evaluar que el código no estaba funcionando correctamente y no considerar las posibles razones o las formas en que podría haber intervenido de manera útil. El Dr. John Eicken señaló que "es ciertamente posible que el asistente sea plenamente consciente de que el código no salió tan bien como se deseaba" y consideró que una sesión informativa sin prejuicios podría "brindarle a Malory la oportunidad de compartir sus observaciones, pensamientos, y sugerencias sin que parezca culpar a alguien". El Dr. Zaver estuvo de acuerdo con la idea de un informe y señaló que "si Malory sentía que el código era caótico, los cambios significan que no estaba solo". Señaló que "crear un ambiente seguro y cómodo para que todos puedan hablar y permitir un informe que no señale a una persona específica puede ser extremadamente útil".
¿Cómo debemos intervenir?
El Dr. Alex Chorley, residente, ofreció algunas sugerencias concretas para intervenir en un código que parece caótico. Su primera sugerencia fue que un residente mayor podría solicitar ejecutar el código. Señaló que la mejor manera de volverse competente en el manejo de la reanimación es "practicar con un [médico] del personal que observe y supervise para que pueda dar su opinión después". En este escenario particular, el Dr. Chorley sugirió que 'el residente podría decirle respetuosamente al personal: “Dr. Berkley, últimamente he estado sufriendo muchos traumas y estoy tratando de mejorar mis habilidades como líder de equipo. ¿Se sentiría cómodo dejándome ejecutar el código y darme algunos comentarios después?"'. El Dr. Stephen Cox no estuvo de acuerdo con esta estrategia, afirmando que 'sería muy presuntuoso... que un residente de tercer año entrara en una sala llena de médicos con "Más experiencia y preguntar en medio de un código incorrecto si puede ejecutarlo", sin duda una advertencia para aquellos que puedan emplear esta estrategia.
Una segunda opción que ofreció el Dr. Chorley fue encontrar algo específico que deba hacerse y luego ofrecer respetuosamente una sugerencia. En este caso, podría implicar preguntar si un examen FAST sería útil y ofrecer recuperar el ecógrafo. El Dr. Chorley señaló que "a veces la carga cognitiva de un líder de equipo es demasiado alta y puede beneficiarse de aportaciones externas". El Dr. Swisher estuvo de acuerdo y ofreció otras sugerencias, como extraer sangre o instalar un drenaje pleural. Sugirió que si ella fuera la asistente "luchando con un grupo de un equipo que no funciona... [ella] esperaría que un residente experimentado que se queda hasta tarde para practicar habilidades daría un paso al frente para enseñarle a un residente quirúrgico junior a ensamblar el [intraóseo ] taladrar' o recuperar la máquina de ultrasonido y llevarla a la cabecera de la cama. El Dr. Fareen Zaver estuvo de acuerdo y agregó que "Malory, sin embargo, tuvo muchas oportunidades de involucrarse como residente senior", como ayudar con la vía intraósea, el tubo torácico o el examen FAST. El Dr. Edward Lew ha hecho que varios residentes empleen esta estrategia durante los códigos y considera que "parece útil"; del mismo modo, ha pedido lo mismo a sus compañeros médicos tratantes y considera que esto "aboga por un enfoque de equipo".
Una última tarea útil para Malory, como la describe el Dr. Zaver, habría sido "sacar el exceso de gente de la habitación para dejar más espacio y disminuir el ruido de fondo para el equipo de trabajo". Todos estuvieron de acuerdo en que, si bien hubo barreras para la intervención de Malory, al menos podría haber brindado algún aporte útil a los médicos tratantes que intentaban llevar a cabo esta difícil reanimación.
Comentaristas: Gracias a los siguientes participantes en nuestra discusión: Dr. Krishan Yadav. Dr. Paul Dorio, Copake, Dr. Loice Swisher, Dr. Alex Chorley, Dr. Fareen Zaver, Dr. John Eicken, Julie Derringer, Dr. Edward Lew, Dr. Stephen Cox, Dra. Eve Purdy, Dr. S. Luckett -Gatopoulos
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Caso y respuestas para descargar
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Información del autor
La publicación Serie MEdIC: Caso del Código Terrible – Revisión de expertos y comentarios seleccionados apareció por primera vez en ALiEM .