El Caso del Terrible Compañero presentó un conflicto entre un equipo de jefes de residentes. Sarah se molestó porque David parecía estar eludiendo sus responsabilidades y obligando a ella a hacer todo el trabajo. Si bien proporcionamos un contexto específico para el caso, pueden surgir desacuerdos interpersonales sobre la distribución del trabajo en cualquier acuerdo laboral que divida la responsabilidad entre dos o más partes. Cuando esto suceda, ¿cómo debemos afrontarlo? Este mes, la Dra. Teresa Chan ( @TChanMD ) y yo ( @Brent_Thoma ) exploramos este tema con ideas de la comunidad ALiEM y 3 expertos.
Esta publicación de seguimiento incluye:
- Las respuestas de nuestros expertos en educación médica, los Dres. Nadim Lalani, Bryan Judge y Justin Hensley
- Un resumen de las ideas de la comunidad ALiEM derivadas de la discusión y los comentarios de Twitter.
- Versiones en PDF descargables gratuitamente del caso y respuestas de expertos para su uso en actividades de educación médica continua
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Nadim Lalani, MD, FRCPC
Director asociado del programa, Medicina de emergencia, Universidad de Saskatchewan
Sarah se encuentra en una situación difícil. Lo primero que pensé al escuchar su historia es que David podría estar teniendo desafíos personales o profesionales que lo están causando actuar fuera de lugar. Esta respuesta discutirá (1) un enfoque para los “alumnos con problemas” y (2) un enfoque para las conversaciones difíciles.
PARTE 1: El aprendiz en dificultad
Empezaría preguntándole a Sarah si este comportamiento es atípico en David. Es posible que Sarah no sepa que la prevalencia de estudiantes de medicina con dificultades es del 5 al 10% o haya considerado que esto podría ser un síntoma de un problema mayor.
Definición de "aprendices problemáticos"
Un alumno problemático es aquel que: Requiere una intervención debido a un desempeño suficientemente pobre. La causa subyacente podría ser [ya sea sola o en combinación] la actitud, las habilidades cognitivas, el bienestar y problemas interpersonales o institucionales. Cuando estudiantes que antes eran buenos estudiantes, como un jefe de residentes, comienzan a tener problemas, el primer objetivo debe ser identificar qué cambió.
¿Cuál es el problema?
Una forma de pensar en el "diagnóstico diferencial" del alumno con dificultades es a través del marco de Stienert:
- Conocimiento
- Habilidades
- Actitudes
- l ganador
- Maestro
- Sistema
Estos problemas se pueden recordar muy bien utilizando la mnemónica 'KSALTS'. Es importante señalar que el problema probablemente sea multifactorial.
¿De quién es el problema?
Esto puede convertirse en un tema del programa en el que el Director del Programa deba involucrarse. Si Sarah y David no pueden resolver sus diferencias, el papel del director del programa sería reunir la evidencia de respaldo e intervenir con David.
PARTE 2: La conversación difícil
Creo que sería importante que Sarah intentara decir su opinión. Las características cruciales de esta conversación son:
Reflexión previa a la conversación
Sarah puede prepararse reflexionando sobre el propósito de la conversación.
- ¿Qué está tratando de lograr? ¿Cuál es el resultado ideal? ¿Cuáles son sus necesidades?
- ¿Cuáles son sus suposiciones sobre David?
- ¿Qué botones suyos están siendo presionados?
- ¿Cómo está afectando su actitud su respuesta a esta situación? ¿Qué ha hecho ella para contribuir a este desastre?
Horario y lugar
La conversación debe realizarse pronto para que no tenga tiempo de intensificarse. Debe realizarse en un lugar privado y sin interrupciones. David puede sentarse más cerca de la puerta para que se sienta menos amenazado.
El lado emocional
El resultado de esta reunión puede depender de cómo se maneje Sarah. Necesita prepararse para una experiencia cargada de emociones. A nadie le gusta recibir comentarios negativos y es natural sentirse amenazado o atacado. Si David está experimentando estrés familiar o de bienestar, esta confrontación puede exagerar su respuesta emocional.
Pase lo que pase, es importante que ella no se deje atrapar por la emoción del momento. Cuando se demuestran emociones fuertes, es importante nombrarlas [está bien decir que te sientes incómodo, que te sientes amenazado, etc.].
El rompehielos
El problema de Sarah podría recibirse mejor si comienza por preguntar acerca de los factores estresantes de la vida actual de David. "David, te pedí que nos reuniésemos porque quería hablar sobre el cronograma de la última llamada, pero primero, ¿está todo bien para ti?"
El problema
- Sarah necesita enmarcar el diálogo desde el principio comprometiéndose a escuchar y respetar las opiniones de David.
- Luego, Sarah necesita exponer claramente los hechos y su interpretación de ellos.
- Sara necesita permitir que David comparta su interpretación de los acontecimientos.
Escucha activa, reformulación y reconocimiento de emociones
En lugar de pensar en refutaciones, Sara necesita escuchar con todo el corazón lo que dice David. Al reformular sus comentarios y reflejárselos, ella podrá demostrar que está escuchando y comprende lo que él siente.
Pasar de posiciones a intereses
Sarah y David llegan a esto desde posiciones diferentes, pero tienen intereses comunes. Se pueden utilizar para desviar la discusión hacia sus intereses mutuos expresando sus necesidades y encontrando objetivos comunes. Animaría a Sarah a:
- Utilice muchas palabras con “I”. Evite culpar y hacer suposiciones. En lugar de "¡Siempre eres tan arrogante!" Pruebe "Cuando no reconoce mis correos electrónicos, siento que mis inquietudes están siendo descartadas".
- Aprecia el origen de David y elogia el comportamiento honorable: “Admiro que estés tratando de criar una familia joven y al mismo tiempo ser residente”.
- Invite a David a contribuir a una solución mutuamente beneficiosa preguntando: “¿Cómo superamos esto?”
Conclusión
Si Sarah comprende algunas de las características de los estudiantes con dificultades, reflexiona sobre sus suposiciones, maneja sus emociones, permanece en el momento y trabaja para encontrar soluciones, puede lograr uno de los desafíos más difíciles de la vida: la conversación difícil.
Recursos sugeridos
- Atrás AL, Arnold RM, Baile WF, Edwards KA, Tulsky JA. (2010). Cuando vale la pena considerar los elogios en una conversación difícil. Lanceta . 376: 866-7.
- Bernstein, S. , Atkinson AR y María A. Martimianakis. (2013). Diagnóstico del alumno en dificultad. Pediatría 132:210-212
- Asociación Canadiense de Salud Mental. Datos breves sobre las enfermedades mentales . (2013). Recuperado el 1 de noviembre de 2013.
- Fernández CP. (2008). Manejar la conversación difícil. J Práctica de Gestión de Salud Pública . 14(3): 317-319.
- McGraw, R y S Verma. (2001). El aprendiz en dificultad. CJEM. 3(3):205-208
- Reamy BV, Harman JH. (2006). Residentes en problemas: una evaluación en profundidad de la experiencia de 25 años de una única residencia en Medicina Familiar. Medicina Familiar . 38(4): 252–257.
- Ringer J. 2006. Tenemos que hablar: una lista de verificación paso a paso para conversaciones difíciles . Recuperado el 15 de noviembre de 2013.
- Steinert Y. (2008). El joven “problema”: ¿de quién es el problema? BMJ , 19; 336: 150-153.
- Steinert Y. (2013). El alumno “problemático”: ¿de quién es el problema? Guía AMEE No. 76. Docente de Medicina . 35(4): e1035-1045.
- Tiffany B. (2009). Tratando con gente difícil. Médico Ejecutivo . 35(5): 86-9.
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Bryan Juez, MD
Director del programa de Medicina de Emergencia de Grand Rapids Medical Education Partners (afiliado a la Facultad de Medicina Humana de la Universidad Estatal de Michigan).
La respuesta sencilla sería que Sarah hablara con David individualmente para resolver los problemas. Si bien este enfoque puede resultar exitoso, existe la posibilidad de que las emociones se exalten en estas situaciones. Es una situación de mucho riesgo porque, si no se logra, se podría producir una mayor ruptura en la comunicación y en la relación profesional.
Una conversación crucial
Esta situación exige una conversación crucial 1 , pero debe llevarse a cabo en presencia de un tercero, en este caso el director del programa. Esto hace que cada parte interesada en la mesa comparta sus ideas. Le daría a David la oportunidad de explicarse, permitiría que Sarah le expresara a David por qué estaba molesta y le permitiría al director del programa la oportunidad de escuchar a ambas partes, ayudarlas a desarrollar una solución y afirmar que la acreditación del programa está en riesgo si se programa. los lanzamientos siguen llegando tarde.
Centrarse en el resultado
Le aconsejaría a Sarah que se concentrara en lo que realmente quiere durante la discusión. ¿Quiere una explicación? ¿Una disculpa? ¿Un compromiso más fuerte por parte de David con el papel de jefe de residentes? Le diría que necesita ser directa con David en cuanto a cómo la ha afectado a nivel personal, profesional y emocional.
Escuchar
Al mismo tiempo, es primordial que Sarah escuche a David para poder empatizar con las circunstancias que llevaron a su comportamiento. Como dijo una vez el exsecretario de Estado de los Estados Unidos, Dean Rusk: “la mejor manera de persuadir a alguien es con los oídos… escuchándolo”. Reunirse en presencia del director del programa debe proporcionar una atmósfera segura para discutir los temas.
Traer soluciones
Finalmente, Sarah debería sentarse a la mesa con posibles soluciones (por ejemplo, reuniones periódicas con los jefes para discutir cuestiones de programación, enfoque diferente para dividir la programación) en lugar de simplemente quejas. El director de su programa podría ayudar a llevar la conversación a acciones y resultados, garantizando la rendición de cuentas al definir quién hace qué y cuándo.
Conclusión
Como director de programa, sé que este es el enfoque que adoptaría. David y Sarah deberían ver esto como una oportunidad para llegar a un acuerdo mutuo, seguir adelante y luchar por una mejor relación laboral. Al final, oportunidades como ésta realmente pueden fortalecer una relación de trabajo al ayudar a las personas a articular sus posiciones y problemas, y aumentar su comprensión mutua.
Recursos sugeridos
- Patterson, K, Grenny, J, McMillan, R y Switzer, A. (2002). Conversaciones cruciales: herramientas para hablar cuando hay mucho en juego. Nueva York: McGraw-Hill.
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Justin Hensley, MD
Profesor asistente de Medicina de Emergencia en el Centro de Ciencias de la Salud Texas A&M/Christus Spohn en Corpus Christi, TX.
También es un ávido blogger que escribe en su blog EBM Gone Wild .
Esta situación ilustra el enigma siempre presente en la educación médica. Hay mucho trabajo por hacer y un número finito de personas para hacerlo. Todo lo que una persona no hace, otra persona tiene que hacerlo. Entonces ¿quién regula esto?
Como sociedad generalmente tratamos de evitar los conflictos. Por lo general, no nos gusta que nos perciban como agresores y, a menudo, terminamos haciendo el trabajo nosotros mismos en lugar de luchar. Sarah demuestra esto al comienzo del escenario simplemente haciendo ella misma el cronograma sin discutir.
La resolución de conflictos es una de las muchas funciones de un jefe de residentes. En este escenario, la creación de cronogramas es una tarea que debe realizarse. No sacarlo a tiempo puede causar problemas con los poderes fácticos y crear estragos para los residentes. Dicho esto, como señala correctamente en esta viñeta, eso no significa que Sarah tenga que hacerlo todo sola.
Entonces, ¿cómo debería abordar esto Sarah? Estas son algunas de mis sugerencias:
1. Tómese el tiempo para conversar con su colega
El escenario Sarah termina diciendo lo correcto: necesita hablar con David. Una de las primeras cosas que pregunto a las personas que acuden a mí con un problema con un tercero es: "¿Has hablado con ellos al respecto?". Sería inapropiado que los profesores intervengan y “solucionen” este problema sin darle a Sarah la oportunidad de manejarlo ella misma. Toda resolución de conflictos tiene que empezar por algún lado y Sarah puede hacer el primer esfuerzo.
2. Sea claro al entrar y al salir
Le diría a Sarah que hizo lo correcto al cumplir con el cronograma, pero que debe dejar claro a David que esta es una delegación inaceptable de un trabajo que se suponía que él debía realizar. Quizás sólo quiera que se le confirme que su papel de liderazgo le permite decirles a otras personas que no están a la altura. Alternativamente, es posible que no tenga habilidades para la resolución de conflictos y necesite asesoramiento para desempeñar este papel. Es importante que lo haga apropiadamente porque errores como crear un estado de ánimo crítico o de confrontación crearán más conflicto, no menos.
Cuando le plantee el tema a David, debe exponer claramente el problema para que no haya malentendidos sobre lo que se está discutiendo. Sarah debe mantener una actitud positiva durante la discusión del problema y estar dispuesta a escuchar la opinión de David. Ambos deben ofrecer sugerencias para mejorar. Después de todo, no son oponentes, sino socios.
Los ataques personales o el uso de "chivos expiatorios" no ayudarán a mejorar la situación, por lo que no debe haber tolerancia para esos comportamientos. Ambas personas aceptaron los roles de liderazgo que se les asignaron, por lo que esperaría que pudieran dejar de lado sus emociones y trabajar para solucionar el problema para mejorar el programa.
3. Pídele a un colega que te ayude a pensar en la situación de la otra persona.
Una forma de desahogo constructivo, a veces sus mentores o colegas cercanos pueden actuar como caja de resonancia. Si yo fuera el confidente de Sarah, también mantendría la objetividad y ofrecería validación a David. Quizás realmente hubo circunstancias atenuantes detrás de por qué no lo hizo. Ponerse del lado de Sarah sin escuchar al otro simplemente extendería el conflicto y obstaculizaría su resolución.
4. Encuentre formas de profilaxis contra los enigmas
Toda esta situación podría haberse evitado si el director del programa les hubiera dado a Sarah y David expectativas claras, o si se las hubieran fijado el uno al otro. Si el cronograma de tareas del jefe se redactó con anticipación, el hecho de que no complete su tarea es inaceptable. Sin embargo, con demasiada frecuencia ocurre lo contrario. A menudo, en la educación médica, los trabajos no están bien descritos: tienen términos de referencia vagos o descripciones de trabajo confusas. Si no fue delineado, entonces este es el momento de que esto suceda. Con demasiada frecuencia los problemas surgen de acuerdos tácitos sobre la división del trabajo. Esto puede crear conflictos entre colegas: el trabajo no se realiza cuando es necesario.
5. Ante la duda, pide ayuda
Como jefe de residentes, puede parecer que ahora usted es el 'senior' y debería tener las cosas resueltas. Pero esto es simplemente una falacia. Si Sarah no puede llegar a una resolución por sí sola, o si David no está dispuesto a participar, entonces el director del programa (o su delegado) debe involucrarse. Con demasiada frecuencia, los mentores fallan en este sentido y les dicen a los residentes que solucionen el problema ellos mismos y, de alguna manera, probablemente deberían INTENTAR arreglar las cosas primero. Pero, siendo realistas, todos necesitamos ayuda a veces. Si supieran cómo, entonces no pedirían ayuda para empezar. Como mediador, mi papel no sería dejar que una de las partes “gane”, sino solucionar el problema de la manera que sea mejor para el programa. Estaría allí intentando dirigir el proceso, no ofreciendo una solución que se adapte a mis necesidades.
Recursos sugeridos
- Berg DN, Huot SJ. (2007). El papel del mando intermedio del médico residente jefe: la perspectiva de un psicólogo organizacional. Revista de Medicina Interna General . 22(12): 1771-1774.
- Biese K, Leacock BW, Osmond CR, Hobgood CD. (2011). Involucrar a los residentes mayores como líderes: una estructura novedosa para múltiples funciones principales. J Grad Med Educación. 3(2): 236-238.
- Red de Resolución de Conflictos. Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Hafner JW, Gardner JC, Boston WS, Aldag JC. (2010). El papel del residente jefe en los programas de residencia en medicina de emergencia. Western Journal of Emergency Medicine . 11(2):120-5.
- Jensen, K. (2013). "Por qué los negociadores todavía no llegan al Sí" . Forbes. Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Myatt, M. (2012). 5 claves para afrontar los conflictos laborales . Forbes. Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Williams, FK. (2013) . Un libro de texto para el médico residente jefe de hoy (Serie Toolkit), 21.ª edición .
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La comunidad ALiEM ideó 10 pasos para guiar a Sarah mientras aborda este problema.
1. Cálmate
Sarah debe cesar cualquier comunicación innecesaria (en persona, por teléfono o por correo electrónico) sobre este tema hasta que se haya calmado. Algunas estrategias sugeridas para reducir la tensión incluyeron escribirle un correo electrónico a David pero no enviarlo y desahogarse con alguien de su red de apoyo.
2. Verifique sus suposiciones y sesgos
Una vez que se calme, Sarah debería tomarse un momento para reflexionar. Con suerte, esto le permitirá identificar sus propias suposiciones y considerar otros factores que pueden haber influido en esta situación.
La reacción inmediata de Sarah sugiere que ya cree que David está holgazaneando y/o aprovechándose de ella. Si bien ese puede ser el caso, es importante que no empiece a escalar “lo último de la inferencia” (Mark Wahba, @mywahba ) para llegar a suposiciones como ésta.
3. Considere perspectivas alternativas
Sarah debería considerar explicaciones alternativas; por ejemplo, David podría estar teniendo dificultades personales o profesionales que le dificultan cumplir con sus obligaciones. Esto requeriría una respuesta muy diferente y si Sarah no considera esta posibilidad, puede empeorar el conflicto.
Sarah también necesita reflexionar sobre la división del trabajo de las tareas principales fuera del horario. Rob Woods ( @robwoodsuofs ) citó a su padre diciendo: “En una sociedad, nuestros propios egos siempre nos harán creer que llevamos el 60% de la carga de trabajo. El problema es que ambas partes piensan que están haciendo el 60% y pueden resentirse por la falta de contribución de cada uno”. ¿Sarah lleva la carga en todas las áreas? ¿O David ha estado asumiendo una cantidad desproporcionada del trabajo en otra área?
4. Prepara el escenario
La conversación de Sarah con David debe realizarse en persona, en un ambiente privado y relajado, en un momento en el que no sean interrumpidos. David debería tener alguna idea del propósito de la reunión para no sentirse sorprendido cuando surja el problema.
5. Elección de los jugadores
Hubo diversas opiniones sobre si otros deberían participar en este punto. Algunos consideraron que sería bueno tener presente a un tercero neutral. Otros sugirieron que es importante que Sarah aprenda a lidiar ella misma con los conflictos interpersonales. La decisión de involucrar a otro dependerá de la relación preexistente de David y Sarah: si este es el primer desacuerdo que han tenido como codirectores, entonces reunirse solos probablemente sea un buen primer paso. Por otro lado, si hay un patrón de discordia, entonces un tercero se convierte en una opción razonable.
6. Ensayando el planteamiento
Es importante que Sarah tenga un plan para la reunión. Podría desarrollar una planificando sus inquietudes en papel, reflexionando sobre sus prioridades para la conversación (por ejemplo, asegurar una carga de trabajo equitativa, obtener una disculpa, ser tratada con más respeto, etc.) y considerando los objetivos potenciales que David probablemente alcanzaría. para subir a bordo. Stella Yiu ( @Stella_Yiu ) abogó por ensayar informalmente algunos de los puntos clave con un mentor antes de la discusión.
7. Dirigir la discusión
Esta es la parte más desafiante de abordar un conflicto. Las referencias que se enumeran a continuación fueron sugeridas para ayudar a preparar a Sarah para la discusión.
También se discutió el efecto de los roles de género en este conflicto. Un artículo reciente del Washington Post planteó preguntas importantes sobre la naturaleza del género y cómo puede afectar las percepciones de las mujeres en situaciones de conflicto en el lugar de trabajo. Shannon McNamara ( @ShannonOMAc ) resumió esta discusión afirmando que Sarah debería tener una “discusión tranquila pero asertiva con David sobre las expectativas en torno a las responsabilidades laborales, siendo consciente de los riesgos de ser percibida como demasiado mandona y estableciendo límites claros entre el trabajo y la vida familiar. .”
8. Las primeras líneas
Sarah debería presentar el tema explicando lo que pasó y cómo se sintió como resultado. El énfasis debe estar en la acción y no en David como persona. Una vez abordado el tema, debería darle a David la oportunidad de explicar su perspectiva. Suponiendo que no se sienta amenazado, puede compartir información sobre luchas personales o profesionales que lo han estado afectando últimamente.
9. Iniciar un diálogo
Es probable que haya objetivos en torno a los cuales Sarah y David puedan unirse. Mientras escucha la perspectiva de David, Sarah debería considerar dónde tienen puntos en común para comenzar a generar apoyo para una solución en torno a sus objetivos compartidos.
10. Creen un plan juntos
Una vez definidos los objetivos compartidos, se debe diseñar un plan para alcanzarlos. Se recomendó que este plan se escriba y posiblemente se comparta con un tercero para garantizar que ambos lo cumplan.
Conclusión
Los conflictos interpersonales son difíciles de manejar. A menudo es mucho más fácil leer un caso como este y proponer un curso de acción apropiado que completar este ejercicio en la vida real cuando las emociones están a flor de piel.
Recursos sugeridos
- Adams, J. (2010). Errores en la resolución de conflictos . Charlas gratuitas de Medicina de Emergencia. Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Guía de ayuda.org. Habilidades de resolución de conflictos . Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Sandberg, S. (2013). Así que nos inclinamos… ¿y ahora qué? Ted: Ideas que vale la pena difundir. Recuperado el 30 de enero de 2014.
- Ury, WL, Fisher, R. y Patton, BM (1992). Llegando a Sí, Segunda Edición. Nueva York, NY: Penguin Group.
- Williams, JC Mujeres, Trabajo y el arte del Judo de Género . El Correo de Washington.
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Información del autor
La publicación Serie MEdIC: El caso del terrible compañero de equipo: revisión de expertos y comentarios seleccionados apareció por primera vez en ALiEM .