¡Bienvenidos de nuevo a la Biblioteca del Líder! En nuestra segunda entrega, durante la semana del 14 de octubre de 2019, un grupo de estudiantes seleccionados de todo el mundo abordaron Radical Candor de Kim Scott [ resumen del libro de ALiEM ] y generaron otro fascinante diálogo asincrónico en Slack. En esta ronda, tuvimos 3 días de discusión con días de reflexión en el medio. A continuación se detallan los puntos principales que surgieron de nuestra sólida conversación.
Día 1: Importancia de la franqueza radical en un liderazgo eficaz
Empezamos discutiendo por qué nos habíamos unido todos a The Leader's Library en primer lugar. Si bien los participantes, por supuesto, buscaban fortalecer las “habilidades de liderazgo”, un enfoque específico común fue mejorar la retroalimentación: aclarar las expectativas y responsabilizar a la persona, al mismo tiempo que la apoyamos y, con suerte, fortalecemos nuestras relaciones.
Encuentro que mi instinto natural es tan paternalista que no quiero herir sentimientos. Intento inspirarlos con mis acciones más que con mis palabras. Este libro, junto con una dura experiencia, me ha empujado a ser realmente franco y sincero sobre el desempeño. Quizás la retroalimentación negativa realmente fortalezca la relación (porque demuestra que realmente me importa lo suficiente como para dársela), en lugar de hacerlos sentir menospreciados.
Analizamos el mantra de Scott de que el trabajo de un jefe es "guiar a un equipo para lograr resultados" en componentes centrales:
- Orientación = retroalimentación
- Formación de equipos = poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados
- Resultados = perseguir resultados de forma colaborativa
Sin embargo, un participante llevó esto más allá y agregó calificadores:
…orientación = retroalimentación + liderar con el ejemplo, formación de equipos = colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados + desarrollar a sus subordinados directos. En Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, el pináculo de la pirámide es la “falta de atención a los resultados”, generalmente causada por los egos de las personas y la atención a los resultados individuales. Entonces, nuestra función es redirigir a nuestro equipo para que se centre en los objetivos del equipo, lo que beneficiará a cada miembro del equipo individualmente.
Una vez que el jefe eficaz sea capaz de centrar a los miembros del equipo en el objetivo del equipo , en lugar del objetivo individual, entonces podrán trabajar en la construcción de una cultura de colaboración y resiliencia:
[Un gran jefe proporciona] provisión intencional de desarrollo incremental de habilidades y estrategias que hacen que llegar al éxito sea más fácil de lograr en lugar de simplemente esperar estar atento a los resultados... Creo que el desafío para los líderes es alinear la visión con la búsqueda de pasos simples y alcanzables para alcanzar. dicho gol. Eso es empatía cultural. Encontrar pasos simples y alcanzables que promuevan mejores hábitos es aún mejor. Eso impulsa la resiliencia cultural.
El grupo consideró que cualquier miembro del equipo (jefe o empleado) podía emplear una franqueza radical en sus interacciones, ya sea de manera granular en sus propias interacciones o de manera más amplia para comprender mejor a sus superiores y potencialmente abogar por un mejor liderazgo; sin embargo, la franqueza radical funciona mejor si toda la organización comprende y "acepta".
Creo que el libro ayudó a dar perspectiva para dar más gracia y comprensión a nuestros jefes, pero también a ver cómo es posible que se les deba impulsar a ser mejores líderes. Obviamente, esto es más fácil decirlo que hacerlo y puede causar mucha ansiedad, pero puedo pensar en situaciones laborales anteriores en las que desearía haber sido más honesto y sincero con mis jefes acerca de no comprender sus expectativas porque estaban siendo oyentes silenciosos o estaban exhibiendo empatía ruinosa.
La franqueza radical puede ser increíble, pero si lo haces en un departamento o en un grupo, todo el grupo debe (1) saber qué es lo que estás haciendo y (2) aceptar la idea. Creo que es más fácil establecer relaciones uno a uno (como entre yo y un estudiante de medicina/residente/enfermera/etc.), pero en grupos más grandes, puede salir muy, muy mal.
Los participantes compartieron sus estrategias para generar confianza en sus equipos y, aunque usamos palabras diferentes, la mayoría de las personas construyen las bases de la confianza a través de un comportamiento consistente, integridad y vulnerabilidad expuesta (“ir primero”, en palabras de Scott). También compartimos nuestras rutinas de autocuidado, para preservar mejor nuestras propias fuerzas y predicar con el ejemplo; dormir, meditar, hacer ejercicio, estar atento y llevar un diario eran comportamientos comunes, al igual que el concepto de “priorización radical” de nuevas oportunidades:
Espero entre 24 y 48 horas antes de decir sí a algo. Intento aceptar trabajos que sean colaborativos con personas con las que disfruto trabajar... el retraso ayuda a mitigar mi entusiasmo inicial por un proyecto con un contexto más saludable de si sería un buen socio.
Esta idea, que establece conexiones sobre la “priorización radical” con otros libros, parece muy similar a la expuesta en el libro Peak Performance de Brad Stulberg y Steve Magness: “Para ser maximalista, tienes que ser minimalista”. Básicamente, para lograr el “máximo rendimiento”, debes identificar y esforzarte por eliminar todas las cosas superficiales de tu vida. Debes ser totalmente intencional en cómo gastas tu recurso más preciado de todos: el tiempo.
Discutimos ejemplos que hemos visto de empatía ruinosa, falta de sinceridad manipuladora, agresión desagradable y franqueza radical, y la empatía ruinosa parece ser omnipresente en la educación médica, ¡ especialmente cuando se relaciona con estudiantes con dificultades! Luego compartimos ideas sobre cómo pasar a una franqueza radical cuando trabajamos con miembros del equipo de bajo rendimiento y llegamos a 3 conceptos principales:
- Cuidarse verdaderamente personalmente y demostrarlo abiertamente al individuo.
- Recuerde que que un empleado no encaje bien en un puesto no significa que el empleado en sí sea malo.
- Acérquese a los miembros del equipo con dificultades con una mentalidad de crecimiento.
¡Deja de intentar moldear a la persona al trabajo y moldea el trabajo a la persona!
Creo que el libro me ayuda a pensar un poco menos en una persona en particular como una “calificación” y más en dónde encajan en la trayectoria de crecimiento (ninguno de los extremos es “malo”... gradual o pronunciado, todo bien) y luego a pensar en el desempeño. , ya que podría haber un desajuste entre la trayectoria necesaria del trabajo/cultura y la trayectoria deseada/capacidad de la persona... por lo tanto, se llega a la conclusión del tipo "desajuste" en lugar de "no eres bueno".
En este sentido, tuvimos una intensa discusión sobre “estrellas de rock” versus “superestrellas”. Si bien en todos los campos tendemos a centrarnos en nuestras “superestrellas”, que brillan intensamente a medida que atraviesan su pronunciada trayectoria de crecimiento, nuestras “estrellas de rock” también necesitan atención y apoyo. Las “estrellas de rock” brindan estabilidad constante y son la base de nuestras organizaciones. Estas etiquetas son dinámicas y los participantes discutieron cómo ellos mismos han viajado de una a otra y viceversa a medida que sus vidas personales y carreras cambiaron.
… Las estrellas de rock son ahora mis empleados favoritos, especialmente cuando tienen mini ciclos de superestrella de vez en cuando… Son confiables, mantienen la máquina funcionando y dedico tiempo a valorarlos de manera activa y pública. Me encantaría presumir de un equipo de superestrellas , pero eso corre el riesgo de inestabilidad y consumiría energía.
… muchos de nosotros pasaremos por momentos en los que somos el “jefe” y momentos en los que somos el empleado. En la medida en que seamos conscientes del valor diferencial de los diversos contribuyentes, estrellas de rock , superestrellas y otros, creo que nos ayuda a ser más agradecidos, colaborativos y productivos .
Día 2: Hacer las cosas y habilidades para escuchar
Rueda para hacer las cosas
El día comenzó con una discusión sobre la rueda Get Stuff Done (GSD). ¿Dónde nos sentimos más cómodos cada uno de nosotros al volante? Si bien todos utilizamos diferentes áreas de la rueda, “decidir” y “ejecutar” fueron áreas de aterrizaje comunes para muchos participantes, de acuerdo con nuestra práctica clínica. Estuvimos de acuerdo en que nuestras fortalezas de GSD varían a lo largo de nuestras carreras y también dependen en gran medida del contexto. ¿Cuál es el proyecto? ¿Quién está en el equipo?
Aprender/Escuchar:
…este es un buen recordatorio para hacer una pausa y reflexionar, casi como un informe después de una simulación, para explorar los marcos y esquemas de los individuos.
Me encanta la sección de aprender, escuchar y aclarar y luego, una vez que todo está decidido, me encanta hacerlo. A veces, la fatiga por tomar decisiones en el trabajo hace que “decidir” sea algo difícil para mí. Es parte de la razón por la que he estado reduciendo proyectos en general recientemente para poder recuperarlos.
Aclarar/Debatir/Decidir:
Creo que sobresalgo en la parte de clarificar, y aunque realmente valoro la etapa de escuchar, tengo que estar más presente e intencional para escuchar sin adelantarme. ¡Tal vez mi enfoque en clarificar sea un mecanismo de afrontamiento que he desarrollado para compensar mis “oportunidades de crecimiento” al escuchar!
Mi afinidad natural está en la parte de aclarar, debatir y decidir. Pierdo fuerza en la parte de ejecución... porque surge un nuevo proyecto convincente.
Persuadir:
Me encanta resolver problemas, por lo que a menudo salto demasiado rápido a la parte de decidir/persuadir/ejecutar de este ciclo antes de haber dedicado suficiente tiempo a la parte de aprender/escuchar/aclarar/debatir. A medida que maduro en mi liderazgo, he tenido que recordarme a menudo que debo dedicar más tiempo a hablar con las partes interesadas y obtener información antes de tomar una decisión.
En el que estoy trabajando más es PERSUADE... Cuanto más asciendes en el organigrama de liderazgo, más respondes a muchas personas por encima y por debajo de ti. Gestionar hacia arriba y hacia abajo (e inspirar hacia arriba y hacia abajo como líder) requiere un conjunto de habilidades de persuasión... requiere paciencia para lograr que el mensaje sea escuchado y procesado completamente.
A menudo me siento exitoso en el paso de persuadir, ya que a menudo obtengo la aceptación inmediata de mi equipo cuando presento una idea... pero luego mi victoria parece de corta duración cuando me doy cuenta de que no logro persuadir a las personas para que ejecuten conmigo. Esto a menudo me deja atascado en la tarea de emprender grandes proyectos en solitario, lo que creo que resta calidad al proyecto porque, en última instancia, paso al paso de ejecución por mi cuenta.
Ejecutar:
Soy un gran ejecutor, porque todavía no me veo como jefe. Dame algo que hacer y lo hago.
Habilidades de escuchar
Esto nos llevó inevitablemente a una discusión sobre la escucha ; Después de realizar el cuestionario de escucha de Mind Tools, descubrimos que todos éramos oyentes promedio a quienes les encantaba interrumpir con entusiasmo. Reflexionamos juntos sobre cómo podríamos ayudar a crear una cultura de escucha. Escuchar en voz alta no sólo es común en la medicina académica; también es inherente a nuestras carreras específicas como médicos de urgencias. Algunas estrategias que generamos fueron crear un espacio para la “escucha tranquila” y cultivar la empatía (por ejemplo, cambiando de lugar y discutiendo la posición de otra persona, o empleando un marco como Liberating Structures ):
… [hay] mucha escucha en voz alta en la medicina académica. A veces me pregunto cómo escuchamos a nuestros pacientes, o si realmente lo hacemos, ya que tenemos muchos problemas para escuchar a nuestros colegas.
Lo que lo hace aún más difícil es que no estamos capacitados para escuchar profesionalmente. Estamos entrenados para escuchar lo que necesitamos para hacer un diagnóstico (o incluso más importante, una disposición)… Me gustó especialmente la idea de “escuchar en silencio”, como una forma de escuchar con el plan de comprender en lugar de escuchar con el plan de comprender. impulsar mi propia agenda o hacer algo.
Yo... hago un esfuerzo concienzudo por tranquilizar a alguien, me quedo conscientemente quieto para no distraerlo y trato de leer el lenguaje corporal de la otra persona mientras escucho... proviene de un lugar en el que siento que no me han escuchado. en el pasado o haberme alejado de una discusión sintiéndome apurado o no comprendido, así que trato de ponerme en el lugar de otra persona para evitar que alguien se vaya sintiéndose así.
Día 3: Concepto de “Tiempo para pensar”
El día comenzó con una discusión sobre el “tiempo para pensar”, durante el cual no tenemos más tareas que permitir que florezca nuestra creatividad e invitar a ideas generales. Si bien los participantes que se identificaron como junior en su carrera admiraron el concepto, pocos han podido practicarlo en la realidad; varios informaron que el espacio para la reflexión y la introspección solo se había creado a través de conversaciones con otros y preguntas de sondeo. Por el contrario, más líderes de alto nivel imponen consistentemente este horario, generalmente temprano en la mañana, para tener espacio para crecer.
Una cosa que he empezado a hacer es salir a caminar... para poner en práctica el tiempo para pensar. Una hora de esta inversión de tiempo de reflexión generalmente resulta en al menos cinco horas de retorno en tiempo ahorrado de una priorización o ejecución radical.
Históricamente somos buenos usando nuestro tiempo para producir y tenemos la validación de nuestros esfuerzos pasados; en base a nuestros logros, fuimos promovidos a un rol de liderazgo. Luego ascendemos en el organigrama y nos encargamos de ejecutar la estrategia y la visión. Muchos de nosotros (incluido yo) somos culpables de limitarnos a aquello en lo que somos buenos: ser productivos. Nos cuesta aprender el arte de reservar tiempo para pensar, reflexionar, crear, innovar e impulsar estrategias.
Luego discutimos cómo íbamos a escapar de los otros cuadrantes y vivir realmente con una franqueza radical, sin importar lo que eso nos parezca:
Creo que el paradigma de Kim Scott es útil e instructivo. No estoy seguro de que sea el paradigma ideal para todos… Creo que lo más importante es que cada uno de nosotros:
1) asimilar la esencia del mensaje [de Scott],
2) ser conscientes de nuestro propio vocabulario y enfoque al respecto, y
3) ser metódicos al implementarlo consistentemente en nuestros propios comportamientos.… Observaría que los líderes consistentemente bien considerados y de alto desempeño son generalmente reflexivos, metódicos, respetuosos, consistentes, corteses y claros. Si cada uno de nosotros crea un mantra de unas pocas palabras para recordarnos constantemente los comportamientos a los que aspiramos, y nos recordamos diariamente el mantra, creo que será más fácil para nosotros ser más conscientes de nosotros mismos, reconocer en la realidad- momento en el que nos desviamos de nuestro comportamiento deseado y nos autocorregimos en tiempo real.
Cerramos con declaraciones públicas de cambios de comportamiento concretos que haríamos después de nuestra discusión grupal. Varias personas reflexionaron sobre los cambios en la retroalimentación que darían a los alumnos (más clara, menos "agradable"), y otras describieron cómo implementarían el "tiempo para pensar". Muchos participantes planean nutrir mejor a sus estrellas de rock y brindarles sustento para continuar con su crecimiento constante.
En general, la segunda entrega de The Leader's Library fue un éxito y los participantes surgieron con planes de acción específicos para crear y fomentar mejor un entorno de escucha, colaboración y crecimiento en sus organizaciones. Esperamos que puedas unirte a nosotros la próxima vez. ¡Ta-ta por ahora!
¡Gracias a nuestros facilitadores globales!
- Sonia Twigg
- Michael Gisondi
- Dimitri Papanagnou
- Félix Ankel
- Chris Doty
- Rob Cooney
- Nikita Joshi
Recursos mencionados y relacionados
En línea
- La fórmula de la retroalimentación, parte 1: Dar retroalimentación (por Michael Gisondi)
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Libros
- Las cinco disfunciones de un equipo (por Patrick Lencioni)
- Creativity, Inc.: Superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración (por Amy Wallace y Ed Catmull)
- Mida lo que importa (por John Doerr)
- Entrenador de un billón de dólares: El manual de liderazgo de Bill Campbell de Silicon Valley (por Alan Eagle, Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg)
- Máximo rendimiento: mejore su juego, evite el agotamiento y prospere con la nueva ciencia del éxito (por Brad Stulberg y Steve Magness)
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Otro
- Artículo de HBR: Lo que realmente hacen los grandes oyentes: Jack Zenger y Joseph Falkman
- Prueba de escucha de Mindtool
- Estructuras liberadoras
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